조직의 성장과 성공을 뒷받침 할 조직의 미션을 수립하고 그에 따른 핵심가치를 선정하는데 많은 고민을 한다. 때로는 사업 환경이나 기술변화에 따라 구성원들의 행동 양식인 핵심가치도 변화되기도 한다.

 핵심가치가 구성원 전체에게 내재화되지 않고 실행이 수반되지 않으면 죽어 있는, 즉 액자 속에서만 존재하는 미션과 핵심가치에 불과하며, 나아가 이해관계자에게 이로움을 주지 못한다면 그 조직은 지속되기 힘들 것이다.  

 특히 안전, 품질분야에서는 조직에서 추구하는 경영 철학이나 가치를 전파하는 최고 경영층의 참여를 중요하게 생각한다. 최고 경영층 스스로가 자신의 책임과 의무를 인식하고 말이 아닌(talk the talk) 구체적인 목표를 세워 실천(Walk the talk, 지행합일)하는 ‘Visible Safety Leadership'을 강조한다.

 이런 사례로 알코아의 CEO였던 폴오닐(Paul O'Neill, 1935~)에 대해 알아보기로 하자. 참고로 알코아(Alcoa)는 Aluminum Company of America의 약어로 1888년 창립한 알루미늄 제조회사이다. 2002년 세상에 소개된 책 <Developing an Effective Safety Culture : A Leadership Approach>과 2013년 한국에 소개되어 네티즌 선정 올해의 책으로 선정된 찰스 두히그의 <습관의 힘 : The power of habit>을 참고하였다.

 책에서는 개인은 물론 조직,사회에서 습관 형성을 통한 긍정적인 변화에 대해 말하고 있다.

 또한 오랜기간 조직의 안전리더십 경험과 안전 컨설팅 결과를 기술한 책 <7 INSIGHTS INTO SAFETY LEADERSHIP>에서 첫 번째 인사이트로 안전성과가 사업성과를 이끈 사례(Safety performance leads business performance)로 폴오닐의 사례가 소개되고 있다.

 먼저 1987년 10월 CEO로 취임한 폴오닐의 취임사를 통해 인간존중의 경영을 실천하고자 하는 사례를 보고자 한다.

 폴오닐은 “여러분에게 먼저 근로자의 안전에 대한 말씀을 드리고 싶다"고 말을 하자 방은 더 조용해진다. 계속해서 폴오닐은 이야기를 이어간다. ”매년 알코아에서는 상당수의 근로자가 심한 상해를 입어 근로일수를 상실합니다. 물론 우리 안전기록은 미국 전체 노동자 평균 안전기록 보다 양호합니다. 특히 우리 근로자들이 1,500도가 넘는 금속을 다루고 사람의 팔을 끊어 버릴수도 있는 기계를 다룬다는 점을 고려하면 양호한 편입니다. 하지만 만족스럽지 않습니다. 그래서 나는 알코아를 미국에서 가장 안전한 기업으로 만들 생각입니다”. 또한 “누구나 일터에서 나올 때처럼 퇴근할 때도 안전하게 일터를 떠나야 마땅합니다. 그렇지 않습니까? 가족을 먹여 살리겠다고 목숨을 걸 수야 없지 않겠습니까?” 라고 말을 맺는다.

 일반적인 취임사에서 등장하는 중요 지표인 매출, 영업이익, 신제품 혹은 신사업 발굴을 통한 포트폴리오 개선, 새로운 비즈니스 모델(Business Model)과 주주가치 증진에 대한 내용은 그 어디에서도 찾아볼 수가 없다.

 취임식에 참석했던 투자회사 근무자 중 한사람은 투자자들에게 남보다 빨리 전화를 걸어 “알코아 주식을 빠른 시간안에 매도하라“‘고 말한다. 세월이 흐른 어느날 투자회사 관계자는 자신이 했던 투자의사결정 중 가장 최악의 사건이었다고 후회했다고 회상하였다.

 취임사 이후 폴오닐은 ‘안전’을 위한 핵심 습관의 변화를 위해 다음 5가지 사항을 실천하였다.

 당연히 알코아의 수치는 업계 평균 이하로 좋다(That's good)며 “알코아 사람 모두가 작업함에 있어 다치지 않는 것이 목표(Goal)이다”라고 말한다. "Zero에 도달하는 것은 발견하는 여정(Journey)이다“ 고 말한다.

 만약 그들의 관리자가 안전문제를 해결하지 않을 경우 본인에게 전화하라고 하며 본인이 할 수 있는 것은 관리자들과 약속을 잡는 것이다“라고 말한다.

 폴오닐은 26개의 사업 부문을 운영하고 있었으며 그 그룹 중 근로손실을 당한 사업부문이 있을 경우 사장에게 직접 전화를 한다. ”이번이 안전에 대해 깊이 관여(engages)해야 한다“고 말하고, ”내가 싫어하는 이런 전화를 왜 받아야 하죠“라며 대표 스스로를 직면하게 한다.

 알코아가 사내 컴퓨터 네트워크 사업을 시작하려고 할 때 마케팅, 영업, 재무에 앞서 가장 먼저 안전관련 정보를 오닐이 직접 온라인에 게시하였다. 다른 한편으로 종업원들과 관리자들에게 안전을 지키는 것이 선결요건(precondition)이라고 설명하는 것이기도 했다.

회사의 재무관리 직원들에게 "안전관련 비용을 얼마만큼 개선했는지 계산하려고 한다면 해고 시키겠다“ 고 말한다. 이렇게 말한 이유는 종업원의 안전을 비용 절감하는 ‘관리 영역’으로 보지 않았다. 안전을 사람의 가치(human value)로 보았으며 선결요건으로 지속적으로 강화하여야 한다고 말하였다.

이러한 최고 경영자, 폴오닐의 가시적인 안전 리더십 활동은 구성원들에게 물리적으로나 심리적으로 안전한 근무환경을 조성하였으며, 폴오닐의 재임기간(1987~2000) 순이익은 7.5배($ 200 mil. -> $ 1.48 billion), 시가총액은 9배($ 3 billon -> $ 27.53 billon)로 성장하였다. 또한 미국 평균 산재율의 1/20 수준의 세계에서 가장 안전한 기업으로 자리매김하였다.

 2001년 3월 폴오닐은 어느 강연장에서 알코아 근무시절 ’사업장 안전‘이 많은 고민과 학습을 하였던 주제였다고 말하며, 안전 관련 좋은 결과를 나타내기 위해서는 리더십(leadership), 참여(commitment), 이해(understanding), 변명 없음(no excuse)을 강조한다.

 무엇보다도 “Safety is a tangible way to show that human beings really matter" ” Safety is not a priority at Alcoa, it is a precondition." 이라는 그의 말처럼 ‘인간존중 경영’을 직접 실천하는 최고경영자로 평균 재임기간을 넘었으며, 최고의 성과까지 나타낸 좋은 성공사례로 남아져 있다.

 올해는 특히 30년 만에 산업안전보건법이 전면 재정되어 공표된 해이다. 산안법 내용 중 내년부터 시행될 14조 「이사회 보고 및 승인」의 경우, 대표이사는 매년 안전보건계획 수립 및 이사회 보고·승인(1천만 원 이하 과태료)받아 실행계획을 성실하게 이행하게 되어있다.

 내년도 사업계획을 준비하는 깊어가는 가을, 10월~독일의 대표시인인 닐케의 詩 <가을날>은 이렇게 시작한다.

 “주여, 때가 왔습니다. 여름은 참으로 길었습니다. 해시계 위에 당신의 그림자를 얹으시고...”

 내가 속한 조직의 지속가능성과 폴오닐 CEO처럼 최고경영진이 안전리더십을 발휘할 수 있도록 좋은 기회가 왔다. 우리 안전보건 관리자들이 그 동안의 실무 경험과 전문성에 기반한 안전보건 계획을 수립하여 먼저 제안하는 리더십 실천의 롤 모델이 많아지기를 기원하고 응원한다.

[참고문헌]

1. Developing an Effective Safety Culture : A Leadership Approach | James E. Roughton James J. Mercurio, | Elsevier 2002.03.25 

2. 습관의 힘 : 반복되는 행동이 만드는 극적인 변화 찰스 두히그 저/강주헌 역 | 갤리온 | 2012년 10월

3. 7 INSIGHTS INTO SAFETY LEADERSHIP : Thomas R. Krause and Kristen J. Bell