오래전 TV 드라마에서 들려오던 ‘밤새 안녕히 주무셨습니까?’ 라는 대사가 요즈음 ’안전하십니까?‘ 라는 일상에서의 인사말로 바뀐지 1년째 접어들고 있다. 년초 중국 어느 지역으로부터 들려 온 ‘코로나’라는 단어가 팬데믹으로 확산되었고, 2주후면 2020년을 마감하는데도 완화된다는 소식이 들리지 않으니 많이 답답하다. 그러나 코로나로 인해 추운 겨울,휴일임에도 방역을 위해 수고하시는 분을 덕분에 일상을  안전하게 보내고 있음에 감사드리며 모두의 적극적인 참여와 실천이 필요한 시기인 듯하다.

 몇 달 전 지도교수님으로부터 추천받은 ‘안전리더십’ 관련 책 6권 중 2번째 책 <10 Mistakes That Can Sabotage Your Safety Program: A roadmap for effective safety leadership, total employee involvement and injury elimination>에 대한 주요 내용을 소개해본다.

 초보 번역으로 의미가 매끄럽지 않을 수 있으니 원문을 참조 바라며, 한국어로는 '당신의 안전프로그램을 방해하는 10가지 실수'라고 할 수 있겠다. 

 이 말은 중세 유럽농민들이 영주의 부당한 처사에 항의해 수확물을 사보로 짓밟은데 연유하였다고 한다. 통상 기업 활동에서는 작업 관련 능률을 저하시키는 소극적인 태업에서 사용자의 명령을 따르지 않는 적극적인 태업으로 구분되기도 한다.

 이 책은 2019년 4월 출간되었고 저자는 Joseph M. Cwikla는 화학공장과 소비재 제품 기업(12만명)에서 20년간의 안전 업무 경험을 바탕으로 1987년 컨설팅 회사를 설립하고 총 40여년 이상 안전 분야에서 일하고 있는 전문가이자 CSP(Certified Safety Professional)로 경영층 대상 안전교육을 主로 하고 있다.

1. Wait Until It Happens,Overact,Forget It - An uninvolved management repeats mistakes.  

(일이 일어날 때 까지 기다리거나 과잉반응하거나 그것을 잊어버림 - 관여하지 않은 경영진은    실수를 반복한다)  

2. Focus on Recordable Injuries - They are missing the opportunity to stop the next   accident.  

(기록 가능한 상해에만 집중 - 그들은 다음 사고를 막을 기회를 놓치고 있다)

3. Scare the Numbers Underground - Some edicts are counter-productive.  

(숨어있는 숫자에 두려워한다 - 어떤 지시는 역효과를 낳기도 한다)

4. Go for the Quick Fix - Let's pay workers not to report injuries.  

(빠른 해결책을 찾는다 - 상해 보고를 하지 않도록 직원들에게 보답한다)

5. Find Someone to Blame - He's accident-prone.  

(비난할 사람을 찾는다 - 그는 사고를 잘 친다)

6. Measure Failures - Let's reward those who aren't working.  

(실패 사항을 측정한다 - 일하지 않는 사람들에게 보상한다)

7. Let Accidents Results Dictate Corrective Efforts - Let's wait until someone dies.

(사고 결과 시정 노력을 지시한다 - 누군가 죽을때까지 기다린다)

8. Don't Train People in Safety - Train them, not me.

(사람들에게 안전 교육을 시키지 않는다 - 내가 아닌 그들을 교육시켜라)

9. Don't Get Everyone Involved - It's not my job.

(모든 사람들을 참여시키지 않는다 - 이것은 내 일이 아니다)

10. Don't Learn from Your Mistakes - Let's make this quick, we have things to do.

(자신의 실수로부터 배우지 않음 - 우리는 해야 할 일 이 있으니 이것은 빨리 처리합시다)

 위에 언급한 10가지 실수 중 혹시 여러분 사업장은 몇 개나 해당되는가?

여러분 조직의 경영시스템 구성 요소에 대한 현 수준을 평가해보는 기회가 되었는가. 눈치 빠른 분들은 벌써 알겠지만 10가지 실수를 반대로 실천한다면 역설적으로 훌륭한 안전보건 경영시스템을 유지하는 길을 만날 수 있을 듯하다.

 이번주에는 첫 번째 항목인 ‘일이 일어날 때까지 기다리거나, 과잉 반응하거나, 그것을 잊어버림 - 관여하지 않은 경영진은 실수를 반복한다’의 내용이다.

 저자는 왜 많은 회사들이 심각한 사고가 나거나 안전 관련하여 중요한 비용 문제가 발생할 때까지 기다리는 것일까? 라는 질문으로 시작한다. 본인의 업무 경험으로 볼 때 아마도 안전 이슈는 고위 경영진들이 논의하는 주제로만 생각하고 비용, 평판, 생산성 변화가 어느 정도 수준에 도달했을 때 관심을 갖는다고 한다. 이것은 조직의 수익성과 성공에 영향을 미치는 몇 가지 중요 요소에 대한 이해가 부족함을 나타낸다. 효과적인 안전시스템은 전체 운전비용을 감소시키고 회사 이익에 긍정적인 공헌을 할 수 있다. 만약 고위경영진들이 정기적으로 안전을 논하지 않으면 현장의 개선기회를 놓치고 있는 것이다.

 경영층은 인도주의적으로나 법적으로 구성원들의 안전에 대한 책임이 있으며 경영층의 태만으로 발생된 상해에 대한 책임을 져야한다. 큰 사고가 날 때까지 기다렸다가 조직의 안전노력에 참여하는 것은 작업자들의 안전에 무관심하다는 표시로 그 결과 벌금이 늘거나 구속되거나 더 큰 재앙을 겪을 수 있다. 작업자들은 동료 작업자들이 다치는 것을 보고 싶지 않다. 회사 수익성의 주요 요소로 근로자의 사기가 포함되어 있다. 작업장에서 안전에 대한 두려움을 겪는 종업원과 그들에게 관심이 없는 경영진이 있어 적대적인 관계가 된다면 안전 이슈를 넘어 개인간의 의사소통, 생산성, 제품 품질, 폐기물 및 환경법규 준수에 영향을 미친다.

 심각한 일에 대해 방향이 잘못 수립되고 과잉 반응을 하면 어떤 조직의 경우 경영층이 현실감이 떨어진다는 느낌을 줄 수 있다. 대신 완벽한 분석을 통해 진짜 근본원인을 결정하고 각각의 원인에 대한 계획을 언급하면 현장의 작업자들은 일리있게 받아들인다. 새로운 프로그램이나 절차를 빠르게 도입할 경우 빠른 반응을 원하기에 작업자의 눈으로 보았을 때 진짜 관심사항에 대한 빠른 결과여야 한다. 깊지 않은 생각을 통한 의사결정과 선언의 경우 하루 하루 실행한 결과 실용적이지 못하거나 심지어 불가능할 수 도 있다. 빠른 해결책은 때로는 무시되는 이유는 그들이 경영층의 변화를 무시하거나 다른 프로그램을 유지시키기 위한 지속적인 감시 때문이다.

 과잉반응 형태의 예로 문제는 해결하지 못하는 손으로 지적하거나 구제책(cures)으로 정보가 빈약하거나 비참여적인 고위경영진의 표시이다. 이렇게 되면 작업자들은 경영진이 문제에 대한 완벽한 이해 없이 빠른 해결책으로 대처했다고 느낄 것이다. 얼마나 구제책이 지속될 수 있을까? 만약 실제 문제를 언급하지 못하면 존재기간이 짧을 것이다. 만약 이런 문제해결 방법이 과거에도 사용되어졌다면, 2~3달 후에 다시 강조되고 평상시 사업과 같이 돌아갈 것이다.

 효과적인 안전시스템은 지속적이고 주도적인 접근을 요구한다. 심각한 안전 사건이나 이슈에 대한 반응은 여러분의 시스템의 약점을 인지할 수 있도록 심각하고 완벽한 조사를 해야한다.

 예를 들어 분석과 문제 해결에 피해 입은 작업자를 참여시키고 필요한 경우 내외부 전문가에게 근본원인을 찾는데 도움을 요청하라. 모든 계층의 경영층과 노동자를 참여시켜 의미있고 실행가능한 해결책을 발전시켜 모두에게 이해시키고, 받아들이고, 실행시켜라. 이런 형태의 접근은 모든 구성원들에게 안전시스템의 주도권을 확장시켜 다른 안전관련 문제에 대해 더 큰 협력을 이끌어 낼 수 있다. 

 로마가 하루 아침에 이루어지지 않았던 것처럼 올해 말 혹은 내년 초 이사회 보고 및 승인을 위해 준비중인 안전보건 계획이 한번에 완벽하지 않을 수 있다. 그러나 이번 보고를 통해 이해관계자와의 소통과 기대사항 청취는 물론 인간존중 실천의 소중한 가치인 ‘안전보건’의 의미를 깊이 생각해보는 자리가 되었으면 하는 바램이다.

 위의 미국 속담과 같이  구성원들의 인식과 행동변화에 영향력을 발휘하고 조직의 안전성과를 향상하는 안전리더십을 실천하는 HSE 부문이 되길 기대한다.